Un estudio realizado por Dale Carnegie Training colocó el número de empleados “completamente comprometidos” en 29%, y los empleados “desconectados” en 26%, lo que significa que casi tres cuartas partes de los empleados no están totalmente comprometidos (o productivos que es lo mismo). El factor número uno que según el citado estudio influyó en el compromiso y la desconexión fue la “relación con el supervisor inmediato”.

Aunque esto no sorprende a los que están en el área de la gerencia (todos intuitivamente sabemos que nuestros sentimientos hacia nuestro jefe tienen un gran impacto en nuestra satisfacción laboral), mi interés aquí no es ahondar en este estudio, sino investigar un poco sobre por qué las relaciones gerente-empleado son tan crónicamente problemáticas. Y su costo es enorme: la Oficina de Asuntos Nacionales estima que las empresas de EE.UU pierden $ 11 mil millones anuales debido a la rotación de empleados.

¿Por qué estos costosos problemas son tan persistentes? Mi premisa en este post es que las cualidades que las compañías tradicionalmente buscan cuando seleccionan y desarrollan gerentes y ejecutivos a menudo no conducen a construir relaciones positivas, productivas y comprometidas con los empleados.  Para ilustrar esto, consideremos algunos ejemplos de mi propia experiencia.

Como gerente relativamente nuevo (en la época del Pleistoceno), la gerencia superior me dijo en numerosas ocasiones: “No pareces un gerente. Simplemente no pareces material ejecutivo “.  Cuando le preguntaba por qué, la respuesta siempre era algo así como: “No sé … pareces demasiado callado, demasiado suave, no suficientemente autoritario”.  A lo que generalmente respondía: “No juzgues mi personalidad, juzga los resultados”. Por ejemplo: ¿A la gente le gusta trabajar para mí? ¿Puedo realizar grandes proyectos con éxito? “.

Con el tiempo, la mayor parte de los gerentes a quienes reportaba comenzaron a aceptar mi estilo. Pero mi punto en este artículo no es sobre mí: igual que la mayoría de los directivos, tenía mis puntos fuertes y débiles, mis días buenos y malos. Más bien, se trata de lo que observé al trabajar con y para cientos de otros gerentes y ejecutivos a través de una larga carrera. En pocas palabras, las cualidades comúnmente asociadas con la gestión y el liderazgo – ser autoritario, decisivo, enérgico, quizás un tanto controlador, si no es moderado por un alto grado de conciencia sobre cómo uno actúa y es percibido por los demás, también son cualidades que tienen el potencial para alienar fácilmente a aquellos en el extremo receptor. La mayoría de las personas se irrita bajo demasiada autoridad, demasiada contundencia, demasiado control.

Entonces, ¿qué cualidades son más útiles para fomentar empleados comprometidos y productivos mediante la construcción de relaciones positivas entre el gerente y los empleados? Casi sin excepción, los gerentes y ejecutivos más eficaces que conocí (además, por supuesto, de poseer competencia técnica) tenían estas cinco características, que a falta de un término mejor, llamaremos más blandas:

1.    Eran buenos oyentes, menos centrados en imponer su propia voluntad que en escuchar lo que otros tenían que decir.

2.    Fueron perceptivos: pudieron entender los problemas, a veces sutiles, con los que lidiaban sus informes directos así como también identificar qué los motivaba y qué no.

3.    Eran comunicadores abiertos: accesibles, francos, disponibles cuando era necesario.

4.    Eran de comportamiento tranquilo, no propensos a la excitabilidad, capaces de mantenerse calmados bajo estrés. (Nada erosiona la lealtad más rápidamente que la humillación que puede impartir un temperamento explosivo).

5.    Estaban genuinamente preocupados por el bienestar de sus reportes directos: hombres y mujeres íntegros que se preocupaban por sus empleados y en cuya palabra se podía confiar.

Déjenme aclarar: no promulgo el ser “una persona bondadosa y agradable”. Eso es imposible si debes hacer tu trabajo. No puedes evitar el conflicto. Tienes que estar dispuesto a tomar decisiones difíciles. Como dijo una vez el Presidente Mao, “La revolución no es una fiesta”. Tampoco lo es la gerencia: es un negocio difícil, a menudo doloroso. Y, sin duda, más allá de las relaciones personales otros factores de nivel macro también contribuyen a la desvinculación de los empleados: despidos, reorganizaciones y recortes de beneficios por nombrar algunos. Existen gran cantidad de inseguridades asociadas con trabajar para compañías que están bajo presión financiera constante en una economía frágil.  Pero como el estudio de Dale Carnegie reafirmó una vez más, “la relación con el supervisor inmediato” sigue siendo el factor número uno, el determinante.

Cuando a las empresas les preocupa las pérdidas de personal, la productividad y los niveles crónicamente altos de desvinculación de los empleados, deben considerar detenidamente cómo seleccionan y capacitan a sus gerentes.  Deben mirar cuidadosamente el tipo de personas que están colocando en estos roles críticos, y cómo éstos se relacionan con los demás.

Las relaciones son el tejido de la vida empresarial cotidiana, su calidad es el hilo del que está hecha la tela.