¿Por qué hay tantos empleados desconectados?

¿Por qué hay tantos empleados desconectados?

Un estudio realizado por Dale Carnegie Training colocó el número de empleados “completamente comprometidos” en 29%, y los empleados “desconectados” en 26%, lo que significa que casi tres cuartas partes de los empleados no están totalmente comprometidos (o productivos que es lo mismo). El factor número uno que según el citado estudio influyó en el compromiso y la desconexión fue la “relación con el supervisor inmediato”.

Aunque esto no sorprende a los que están en el área de la gerencia (todos intuitivamente sabemos que nuestros sentimientos hacia nuestro jefe tienen un gran impacto en nuestra satisfacción laboral), mi interés aquí no es ahondar en este estudio, sino investigar un poco sobre por qué las relaciones gerente-empleado son tan crónicamente problemáticas. Y su costo es enorme: la Oficina de Asuntos Nacionales estima que las empresas de EE.UU pierden $ 11 mil millones anuales debido a la rotación de empleados.

¿Por qué estos costosos problemas son tan persistentes? Mi premisa en este post es que las cualidades que las compañías tradicionalmente buscan cuando seleccionan y desarrollan gerentes y ejecutivos a menudo no conducen a construir relaciones positivas, productivas y comprometidas con los empleados.  Para ilustrar esto, consideremos algunos ejemplos de mi propia experiencia.

Como gerente relativamente nuevo (en la época del Pleistoceno), la gerencia superior me dijo en numerosas ocasiones: “No pareces un gerente. Simplemente no pareces material ejecutivo “.  Cuando le preguntaba por qué, la respuesta siempre era algo así como: “No sé … pareces demasiado callado, demasiado suave, no suficientemente autoritario”.  A lo que generalmente respondía: “No juzgues mi personalidad, juzga los resultados”. Por ejemplo: ¿A la gente le gusta trabajar para mí? ¿Puedo realizar grandes proyectos con éxito? “.

Con el tiempo, la mayor parte de los gerentes a quienes reportaba comenzaron a aceptar mi estilo. Pero mi punto en este artículo no es sobre mí: igual que la mayoría de los directivos, tenía mis puntos fuertes y débiles, mis días buenos y malos. Más bien, se trata de lo que observé al trabajar con y para cientos de otros gerentes y ejecutivos a través de una larga carrera. En pocas palabras, las cualidades comúnmente asociadas con la gestión y el liderazgo – ser autoritario, decisivo, enérgico, quizás un tanto controlador, si no es moderado por un alto grado de conciencia sobre cómo uno actúa y es percibido por los demás, también son cualidades que tienen el potencial para alienar fácilmente a aquellos en el extremo receptor. La mayoría de las personas se irrita bajo demasiada autoridad, demasiada contundencia, demasiado control.

Entonces, ¿qué cualidades son más útiles para fomentar empleados comprometidos y productivos mediante la construcción de relaciones positivas entre el gerente y los empleados? Casi sin excepción, los gerentes y ejecutivos más eficaces que conocí (además, por supuesto, de poseer competencia técnica) tenían estas cinco características, que a falta de un término mejor, llamaremos más blandas:

1.    Eran buenos oyentes, menos centrados en imponer su propia voluntad que en escuchar lo que otros tenían que decir.

2.    Fueron perceptivos: pudieron entender los problemas, a veces sutiles, con los que lidiaban sus informes directos así como también identificar qué los motivaba y qué no.

3.    Eran comunicadores abiertos: accesibles, francos, disponibles cuando era necesario.

4.    Eran de comportamiento tranquilo, no propensos a la excitabilidad, capaces de mantenerse calmados bajo estrés. (Nada erosiona la lealtad más rápidamente que la humillación que puede impartir un temperamento explosivo).

5.    Estaban genuinamente preocupados por el bienestar de sus reportes directos: hombres y mujeres íntegros que se preocupaban por sus empleados y en cuya palabra se podía confiar.

Déjenme aclarar: no promulgo el ser “una persona bondadosa y agradable”. Eso es imposible si debes hacer tu trabajo. No puedes evitar el conflicto. Tienes que estar dispuesto a tomar decisiones difíciles. Como dijo una vez el Presidente Mao, “La revolución no es una fiesta”. Tampoco lo es la gerencia: es un negocio difícil, a menudo doloroso. Y, sin duda, más allá de las relaciones personales otros factores de nivel macro también contribuyen a la desvinculación de los empleados: despidos, reorganizaciones y recortes de beneficios por nombrar algunos. Existen gran cantidad de inseguridades asociadas con trabajar para compañías que están bajo presión financiera constante en una economía frágil.  Pero como el estudio de Dale Carnegie reafirmó una vez más, “la relación con el supervisor inmediato” sigue siendo el factor número uno, el determinante.

Cuando a las empresas les preocupa las pérdidas de personal, la productividad y los niveles crónicamente altos de desvinculación de los empleados, deben considerar detenidamente cómo seleccionan y capacitan a sus gerentes.  Deben mirar cuidadosamente el tipo de personas que están colocando en estos roles críticos, y cómo éstos se relacionan con los demás.

Las relaciones son el tejido de la vida empresarial cotidiana, su calidad es el hilo del que está hecha la tela.

Ocho cosas esenciales que los clientes desean de usted

Ocho cosas esenciales que los clientes desean de usted

Durante los últimos 20 años he entrevistado a más de 2000 altos ejecutivos corporativos sobre sus consejeros y proveedores estratégicos más confiables. Les he preguntado sobre quién se había ganado un puesto con ellos y cómo lo había logrado. He explorado, desde su lado del escritorio, todos los ingredientes de una relación confiable, buena y a largo plazo con proveedores externos de todos los tipos.

A continuación, se presentan ocho cosas que los ejecutivos de cliente me dicen que valoran y quieren, una y otra vez:

  1. “Sea un consejero confiable para mí aun cuando no esté ganando un montón de dinero”.

Dicho con otras palabras, los ejecutivos dicen, “Mis consejeros confiables están aquí para mí en las buenas y en las malas”.

En la superficie, esto puede sonar como clientes que quieren obtener algo por nada. Sin embargo, no se trata de eso. Hace poco entrevisté a un gerente general de un importante fabricante, que articuló esta necesidad de forma muy clara. Describió un banco de inversión particular que había ganado el estatus de consejero confiable con ellos:

“Mi empresa tiene un tamaño considerable, pero no es la más grande de la industria, y no usábamos servicios bancarios de inversión con mucha frecuencia. La mayoría de los bancos solo invertían tiempo en nosotros cuando sentían que había una transacción inminente que les traería ganancias. Sin embargo, esta empresa en particular fue generosa en términos de venir a verme regularmente y compartir información útil sobre los mercados. Aun cuando no estábamos activos, nos vinieron a visitar. Se mantuvieron en contacto y construyeron una relación de forma permanente. Al final, cuando cerramos algunos acuerdos importantes, se adjudicaron la mayoría de nuestro negocio”.

Piénselo de esta forma: ¿Cómo se siente sobre un amigo/a que solo lo llama cuando quiere algo de usted?

  1. “Ayúdeme a ver mis problemas de forma distinta”.

Esto es un poco distinto a resolver un problema específico, que es el número 3 más abajo. A veces, significa “Ayúdeme a definir y enfocar mi problema de forma correcta”. También puede significar “Estimule mi mente y lléveme a pensar en estos temas para que, cuando los abordemos, adoptemos el enfoque correcto”.

Por ejemplo, cada cierto tiempo un cliente me contactará y me dirá lo que ellos ven como un problema de desarrollo de habilidades o “capacitación”. Si es posible, y después de explorar el problema con preguntas bien pensadas, trato de ayudar al ejecutivo a comprender que lograr el objetivo de mayor orden que tienen en mente requiere un enfoque multifacético que incluye otras intervenciones además de solo capacitación. Puede que necesiten adoptar una estrategia distinta para entrar en el mercado, romper los silos en sus organizaciones, o tal vez implementar un proceso de planificación y gestión de clientes clave. En resumen, les ayudo a reenfocar su situación y a pensar distinto en torno a ella.

  1. “Ayúdeme a comprender mejor cómo abordar un desafío específico que estoy enfrentando”.

Algunos clientes también expresan esto como “Tráigame nuevas ideas”. Sí, los clientes quieren nuevas ideas. Pero tienen que ser ideas relevantes, que iluminen un problema en particular que sea de su interés y, por lo tanto, que los ayuden a alcanzar sus objetivos.

Un alto ejecutivo de cliente me dijo:

“Un año nos enfocamos mucho en mejorar nuestro retorno sobre activos. Nos estábamos quedando atrás en relación con nuestros pares en este índice, y los analistas lo mencionaban como una debilidad. Una consultora con la que habíamos trabajado de forma intermitente se me acercó y me sugirió hacer un taller de buenas prácticas para mejorar nuestro retorno sobre activos. Trajeron a alguno de sus expertos y armamos un equipo juntos. No nos cobraron por la sesión, la que derivó en un proyecto de mayor envergadura. Para la empresa, este fue el catalizador que les permitió convertirse en una de las compañías de nuestro ‘círculo cercano’.”

  1. “El precio es una consideración secundaria al momento de elegir con quien trabajar. Muéstreme otras cualidades importantes que necesito en un socio”.

Los clientes además añaden: “El valor, el riesgo percibido, la fuerza de la metodología/enfoque de proceso, la comprensión de la industria y la empresa, y la preparación organizacional son más importantes, a menos que su precio sea muy bueno.”

Usted puede estar negando con la cabeza mientras lee esto. No solo he escuchado esto cientos de veces, sino que se ve confirmado por otras investigaciones cuantitativas sobre hábitos de compra: el precio por lo general es tercero o cuarto en importancia a la hora de seleccionar una empresa para una necesidad en particular. He aquí el por qué:

  • Es riesgoso contratar a un proveedor externo para un proyecto importante. Los clientes me dicen que hacen un balance cuidadoso del riesgo de fracaso en relación con las diferencias en precio, y están dispuestos a pagar un poco más si creen que un proveedor será una opción menos riesgosa.
  • Los clientes, hasta los gerentes de adquisiciones, quieren valor. La pregunta es: ¿tiene un caso convincente para su valor adicional y sus mayores honorarios?
  • Una decisión de compra usualmente se basa en distintos criterios que el comprador trata de sopesar. El precio es solo de muchos factores. 
  1. “Hágame preguntas bien pensadas e informadas, basadas en su experiencia profunda y una preparación cuidadosa”.

Además, indican: “Pero si me está conociendo por primera vez, no entre y ataque con preguntas. Primero dígame por qué está aquí, qué le gustaría lograr y aporte algo de valor. Luego puede comenzar haciendo preguntas.”

Lo que la mayoría de la gente piensa que es una buena pregunta usualmente es una pregunta bastante normal. En un taller presencial, por lo general hago un ejercicio donde pequeños grupos presentan preguntas que les gustarían hacer a un cliente potencial o actual. Luego tomamos algunas de estas y como grupo las analizamos y mejoramos y afinamos lentamente, hasta que son realmente buenas. Por lo general, los alumnos comienzan con una posible pregunta como: “¿Le preocupa la nueva regulación Q que recién se emitió?” Yo asumo el rol en el juego y digo sencillamente, “No”. Fin de la conversación.

Una mejor pregunta sería, claramente, “¿Cuál piensa que será el impacto de la regulación Q?”

Aún mejor sería, “¿Qué cambios en políticas y procedimientos está pensando hacer para acomodarse a la regulación Q?”

  1. “Ayúdenos a comprender y gestionar el cambio que se requiere”.

Los productos y servicios que una empresa compra son todos utilizados dentro de un sistema organizacional más amplio. Para que una nueva aplicación informática funcione bien, por ejemplo, se debe integrar y alinear con procesos de negocios, habilidades humanas y patrones de conducta, otros sistemas de TI actuales, etc. Muchos ejecutivos de cliente me han dicho que las recomendaciones, reflexiones y herramientas para ayudarles a gestionar el cambio alrededor de sus soluciones son extremadamente valiosas.

En resumen, existe la oportunidad de examinar el “ecosistema” organizacional más amplio alrededor de las soluciones y aconsejar a sus clientes sobre cómo hacer que todo funcione más rápido, mejor y con menos esfuerzo para ayudarles a gestionar el cambio.

Esta es exactamente la reflexión clave que Lou Gerstner hizo al comienzo de su labor como el nuevo gerente general de IBM en 1993. Al mismo tiempo, algunas personas estaban exigiendo que IBM se dividiese en hasta doce empresas distintas. Gerstner había pasado cuatro meses visitando clientes de IBM en todas partes del mundo, y uno de sus mensajes más poderosos fue, “No se divida; en cambio, ayúdenos a hacer un mejor trabajo usando los programas y equipos que adquirimos de ustedes”. Esto llevó a un mayor énfasis en el crecimiento en negocio de Servicio Globales de IBM, que ahora genera USD $60.000 millones en ganancias de alto margen de servicios de TI, externalización y consultoría.

  1. “Haga que trabajar con usted sea fácil para nosotros”.

Debería ser fácil darle esto a los clientes, pero aparentemente no lo es. Mientras menos fricción haya en su relación de trabajo, más fácil será para su cliente y más feliz serán con su organización.

A continuación, se presentan algunas formas de hacer que trabajar con usted sea más fácil y agradable:

  • Escriba y comparta notas para todas sus reuniones dentro de 24 horas
  • Responda las solicitudes de clientes rápidamente y de forma positiva
  • No se queje (un cliente me dijo, “No venga acá a quejarse de un problema que tiene por trabajar con mi organización; venga con una solución recomendada”)
  • Comuníquese con regularidad
  • Anticipe; indique qué puede pasar y cuál sería su plan para lidiar con esto, y señale los problemas inmediatamente para evitar sorpresas
  • Escuche con cuidado y haga preguntas antes de responder a una solicitud del cliente o empiece señalando cómo su cliente ha contribuido con el problema
  • Ofrezca hacer trabajos para su cliente y alivie su carga (por ejemplo, el cliente tiene que enviar mensajes acerca de su proyecto a su organización; primero escriba un borrador por ellos; si el cliente tiene que preparar un plan para su jefe, ayúdelos a describirlo; etc.) 
  1. “Demuéstrenos que realmente le importa y que está comprometido”.

Algunas veces, esos viejos clichés todavía son importantes. Usted puede que haya escuchado la expresión “A una persona no le interesa cuánto uno sabe a menos que sepan qué tanto a uno le interesa.” Todo el tiempo escucho historias de clientes sobre proveedores de servicios que están desconectados y poco preparados, además de ser distraídos. Ellos hacen preguntas básicas cuyas respuestas ya deberían saber. Ellos envían propuestas a última hora o tarde. No parecen comprometidos.

Usted proyecta compromiso:

  • Demostrando real interés y curiosidad sobre el negocio y organización del cliente (que por lo general se demuestra a través de las preguntas inteligentes que haga)
  • Demostrando entusiasmo en sus interacciones
  • Preparándose y haciendo su tarea
  • Estando completamente presente durante sus reuniones y llamadas. ¿Está su atención 100% puesta en la conversación, o ya está pensando en la próxima reunión o en su próxima entrega? 

En resumen

Claramente, hay otras cosas útiles que los ejecutivos de cliente me dicen cuando los entrevisto, pero estas ocho representan algunas de las ideas más importantes. Para recapitular:

  1. “Sea un consejero confiable aun cuando no esté ganando un montón de dinero”.
  2. “Ayúdame a concebir mis problemas de forma distinta”.
  3. “Ayúdeme a comprender mejor cómo abordar un desafío específico que estoy enfrentando”.
  4. “El precio es una consideración secundaria al momento de elegir con quien trabajar.”
  5. “Hágame preguntas bien pensadas e informadas, basadas en su experiencia profunda y su preparación cuidadosa”.
  6. “Ayúdenos a comprender y gestionar el cambio que se requiere”.
  7. “Haga que trabajar con usted sea fácil para nosotros”.
  8. “Demuéstranos que realmente le importa y que está comprometido”.

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Sobre el autor

Andrew Sobel es una autoridad en estrategias y habilidades que permiten conseguir clientes de por vida. Él es el más autor más publicado en el mundo en este tema, y ha escrito ocho aclamados libros superventas sobre relaciones con clientes, incluyendo los textos Clientes de por vida y Preguntas eficaces. Más de 100 compañías líderes, tales como PwC, Citibank, UBS, Booz Allen Hamilton, Cognizant, Deloitte y muchas otras han usado programas de Clientes de por vida para desarrollar sus habilidades de consejero confiable y aumentar sus ingresos de clientes.

10 Preguntas que debe hacer a los clientes cada año

10 Preguntas que debe hacer a los clientes cada año

10 Preguntas que debe hacer a los clientes cada año

Por Andrew Sobel

 

Hace poco, un cliente me contó cómo fue que esquivó la muerte dos veces. La historia de la primera vez es particularmente espeluznante. Él tenía pasajes para el vuelo 103 de Pan Am, pero no logró subirse al avión. Esta historia, sin embargo, la dejaré para otra ocasión.

La segunda historia tiene que ver con una protuberancia en su brazo que lucía inofensiva. Parecía un lunar, así que la ignoró. Él se encontraba tan ocupado administrando su exitosa compañía global, que no había ido al doctor en varios años. Se sentía bien, y desde afuera parecía estar gozando de óptima salud.

Su doctor miró el lunar en su brazo y le dijo que viera inmediatamente a su dermatólogo, ese mismo día. Resultó ser un melanoma a punto de invadir su cuerpo, de hacer metástasis. Estaba por matarlo (según los doctores, los melanomas son altamente letales).

El punto de la historia es el siguiente: su relación con su cliente puede parecer saludable. Incluso radiante. Pero puede haber algo pequeño molestando a su cliente. Puede ser una preocupación benigna, por ahora. Pero con el tiempo esa preocupación puede crecer y juntarse con otras. La insatisfacción de su cliente puede crecer y ser más grande que la suma de sus preocupaciones individuales. En otras palabras, sin una comunicación regular ni una evaluación anual minuciosa de su relación, usted se arriesga a perder clientes no estar al tanto de lo que realmente piensan.

Quizás usted piensa que se trata de una pequeña e inofensiva mancha, pero podría crecer hasta convertirse en un problema fatal. Para cuando usted reaccione, la relación con su cliente podría estar demasiado dañada como para recuperarse.

Aquí hay 10 preguntas que usted debería preguntarle a sus clientes cada año.

 

  1. ¿Podría compartir conmigo su evaluación general de nuestra relación?

Esta es una pregunta general que ayuda a iniciar la conversación de una forma amistosa.

  1. De las cosas que hemos hecho recientemente, ¿qué considera valioso o útil?

Solemos pensar que sabemos qué es lo que tiene “valor agregado” para nuestros clientes. Sin embargo, con frecuencia ellos ven valor en cosas que nosotros consideramos menores o insignificantes. Usted tiene que averiguar eso, ¡así que pregunte!

  1. Si usted pudiera cambiar o mejorar una cosa de nuestra relación, ¿cuál sería?

Si un cliente no es muy comunicativo, esto podría estimular una respuesta.

  1. ¿Hay alguna persona en su organización con la cual debiéramos invertir más tiempo y construir una mejor relación?

Esta pregunta es especialmente importante si los clientes con los que usted trabaja tienen negocios a gran escala que requieren el desarrollo de múltiples relaciones.

  1. ¿Podría compartir sugerencias para mejorar la cantidad, precisión o formato de nuestros mensajes con usted y su organización?

Idealmente, usted debiera co-crear, es decir, definir colaborativamente, la forma de administrar la relación que más le acomode a su cliente.

Ahora quizás usted quiera orientarse a las preguntas que “definen prioridades”, para así comprender mejor a sus clientes y los problemas y desafíos próximos. Nota: estas son preguntas son para clientes existentes, no potenciales. Las preguntas que definen prioridades para un cliente potencial son un poco diferentes. Estas presuponen cierta familiaridad personal.

  1. ¿Qué problemas de los que se le aproximan debiéramos conocer para tenerlos en cuenta y pensarlos por usted?
  1. ¿Cuáles son sus planes para…? ¿Cómo planean lidiar con…? (diseñe estas preguntas según el negocio y los mercados de su cliente).

Recuerde, usted no tiene que hacer preguntas abiertas sobre los “problemas” de su cliente. Tiene que demostrar sistemáticamente que usted entiende el entorno comercial de su cliente y las tendencias clave que lo están afectando.

  1. ¿Cuáles son sus dos o tres objetivos más importantes para el próximo año? (o, aún mejor: ¿De qué manera la directiva de su empresa lo evaluará a usted al final del año en curso? ¿Qué métricas se utilizarán?.
  2. Cuando piensa en el futuro de su empresa, y sus distintas estrategias e iniciativas, ¿qué es lo que más le interesa? ¿Lo que más le preocupa?”

Me gusta esta pregunta porque es eficaz y creativa. Le ayudará a comprender mejor qué es lo que realmente le apasiona a su cliente en relación a los negocios.

  1. ¿Hay algo que podamos cambiar o mejorar para que podamos hacer negocios de una forma más fácil?

“La comodidad en los negocios es un concepto importante y menospreciado. Usted podría cerrar la conversación con este concepto. Yo hasta le he dicho a ejecutivos importantes, “¿Hay algo más que pueda hacer como facilitar su vida?

Hay otras pocas preguntas que tal vez usted también quisiera preguntar, dependiendo de las circunstancias. Por ejemplo, si esta es una relación ya establecida y tiene un encargado y equipo de relaciones asignados, usted debe averiguar qué piensa de ellos su cliente. 

  • ¿Podría darme una evaluación de nuestro equipo? ¿Qué cosas en particular han hecho bien? ¿Hay áreas que puedan mejorarse que debería conocer?
  • ¿Podría darme una evaluación del encargado de relaciones o el ejecutivo de cuenta? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?

Y también:

  • ¿Siempre sabe a quién acudir cuando usted necesita algo de nuestra organización?

¿Y si el problema en la relación con su cliente es el socio de relación o el ejecutivo de cuenta? Esto no ocurre todos los días, pero he visto este tipo de problemas unas cuantas veces. Un miembro del equipo que sea incompatible o ineficiente es una cosa, pero el encargado de relación equivocado es otra muy distinta.

¿Saben los clientes como moverse dentro de su organización? ¿Saben a quién acudir exactamente? La última pregunta le ayudará a descubrirlo, y la información que adquiera puede ser clave.

Finalmente: una vez al año, probablemente en una conversación distinta, usted debiera pedir que lo refieran. “Mi negocio crece de boca en boca, ¿se le ocurre algún conocido que le pueda servir lo que hago?” De ser posible, intenté pedir que lo refieran a una persona específica. Por ejemplo, “Me gustaría construir una relación con Bill Smith, que es parte del directivo de XYZ junto a usted… ¿estaría usted dispuesto a ponernos en contacto?”

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Sobre el autor

Andrew Sobel es la autoridad líder en las estrategias y habilidades requeridas para obtener clientes de por vida. Él es el más autor más publicado en el mundo en este tema, y ha escrito ocho aclamados libros superventas sobre relaciones con clientes, incluyendo los textos Clientes de por vida y Preguntas eficaces. Más de 100 compañías líderes, tales como PwC, Citibank, UBS, Booz Allen Hamilton, Cognizant, Deloitte y muchas otras han usado programas de Clientes de por vida para desarrollar sus habilidades de consejero confiable y aumentar sus ingresos de clientes.

El éxito te está mirando en la cara

El éxito te está mirando en la cara

Incluso las empresas más exitosas están en constante competencia por los negocios. Lo que las distingue a menudo se reduce a un factor: un excelente servicio al cliente.

He pasado 44 años enfocados en el servicio al cliente. He escrito cientos de artículos, así como 7 libros sobre el tema. También me han entrevistado en televisión y radio, además de presentarme a miles de clientes en seminarios en todo el mundo. No importa en qué negocio se encuentre, aquí hay algunos consejos que le recomiendo que considere.

La mayoría de las empresas en el mundo creen que ofrecen un servicio increíble. Son adictos a la publicidad y al marketing utilizando medios caros. El mayor problema que veo es que no tienen ni idea de cuán inconsistentes y débiles son realmente sus servicios. La mayoría de las empresas creen que no necesitan ayuda, pero la rotación de empleados es alta. La solución es mirarles a la cara … es su renuencia a invertir en su gente para desarrollar una fuerza laboral orientada al cliente.

Primero, tiene que entender que está en el negocio de servicios. “La mayoría de las compañías piensan que están en la fabricación y en la venta al por menor; las aerolíneas no saben que están en el negocio de servicios. Southwest Airlines tiene éxito porque entiende que es una compañía de servicio al cliente, no es simplemente una aerolínea. El servicio al cliente es una parte fundamental de su negocio, y debe afinarlo tanto como pueda.

En segundo lugar, debe observar todas las políticas, procedimientos y sistemas que tiene: “eso puede hacer miserable la vida para los clientes”. Podrías tener las personas más agradables del mundo, pero tamién podrías tener horas inadecuadas, reglas sin sentido y procedimientos contraproducentes, que solo molestan a tus clientes. Cuando haces que sea tan difícil para los clientes que te sean leales, ellos encuentran a alguien más que es más complaciente. Sus clientes pueden hacer bastantes cosas mucho mejor que usted, y si su empresa no acepta este hecho al ver el servicio al cliente como una sucursal de su departamento de marketing con un ROI tremendo, lo que está haciendo usted a si mismo y a sus clientes es un mal servicio.

Tercero, tiene que tener poder y velocidad. Cada persona tiene que ser capaz de tomar decisiones rápidas en el lugar, y es mejor estar a favor de los clientes. El empoderamiento de los empleados puede ser la herramienta más subutilizada en todo el servicio al cliente. Los empleados intelectualmente saben qué hacer, pero deben ser autorizados y autorizados por la alta gerencia para tomar medidas. Nadie debería tener que ir más alto para obtener permiso para ayudar a un cliente.

Cuarto, tiene que tener más cuidado con quién contratas. Los líderes de servicio contratan a una de cada 50 personas entrevistadas, a veces a una de cada 100, pero son muy, muy cuidadosas. Busca la crema, los jugadores A, en lugar de traer jugadores B y C. Identifique a varias personas en su organización que desearía poder clonar. Escriba sus características y rasgos y cree su propio punto de referencia de la persona adecuada para cada posición.

Quinto, educar y capacitar a todo el personal en el arte del servicio al cliente con algo nuevo y nuevo cada cuatro o seis meses. Digamos que quiere crear la cultura de servicio. No importa si tiene cien o mil empleados, es mejor que tenga algo nuevo y fresco, de modo que esté constantemente frente a ellos, así que cuando se despiertan todos los días y van a trabajar, dicen: “Fantástico, ¿me estoy enfocando en el cuidado de los clientes? ”Cuando la administración está comprometida con el servicio al cliente por medio de palabras y acciones diarias, el resultado es una infraestructura que facilita la comunicación libre internamente y que produce cultura organizacional.

Finalmente, mida los resultados financieramente para que sepa el impacto que está teniendo en los ingresos, ventas, ganancias y participación de mercado. Todo lo que haga debe estar basado en el concepto de crear una experiencia increíble hacia el cliente. Quizás la forma más sencilla de crear una cultura de servicio es una variación de la regla de oro: trate a sus clientes como desea que lo traten. Haga que sus clientes estén entusiasmados de que pertenecer a tu negocio. HÁGALOS agradecidos de que tengan la oportunidad de comprar sus servicios o productos. Hazles sentir que son tus clientes más importantes. Haga que su servicio sea tan sobresaliente que no piensen en hacer negocios con nadie más. Y luego … ¡encuentra la manera de hacer que tu servicio sea aún mejor!

“El éxito te está mirando en la cara”

por John Tschohl

Entérate el secreto de Metro Bank para crecer 348% en un año

Entérate el secreto de Metro Bank para crecer 348% en un año

Cuando transcurría el año 2010, Europa se encontraba resistiendo una gran crisis que puso de rodillas a su sistema bancario. En ese contexto, Metro Bank llegó a marcar pauta en el servicio tradicional que ofrecen los bancos.

¿Qué pueden aprender las grandes instituciones bancarias de un pequeño banco de Londres? ¡Muchísimo! Metro Bank, primer banco londinense que alza su Santamaría en más de 160 años, se enfocó en lo más importante para cualquier empresa: EL CLIENTE.

Hagamos un ejercicio: imagínese un banco ¿Qué imagen le viene a la mente? Agencias frías, empleados mal encarados, vigilancia en cada rincón, muchas restricciones, poca empatía, entre otros aspectos, podemos encontrar en cualquier agencia bancaria.

servicio al cliente excepcional

Metro Bank rompió los estereotipos del negocio bancario y estableció nuevas reglas, siempre enfocados en ofrecer la mejor experiencia a sus clientes. Al entrar a una oficina de Metro Bank encontramos:

  • Las sucursales se asemejan a un lobby de hotel, no son las agencias grises a las que estamos acostumbrados.
  • Los dueños pueden ingresar a sus tiendas con sus mascotas, incluso los perros y gatos pueden ser consentidos mientras el cliente realiza sus operaciones.
  • El horario de atención es de lunes a viernes (7:30 am a 8:00 pm), sábados de 7:30 am a 6:00 pm y los domingos de 11:00 am a 4:00 pm. ¡Trabajan los siete días de la semana!
  • Los niños que acompañan a sus padres cuentan con espacios para dibujar o jugar con máquinas para contar monedas.
  • Toda persona que ingresa a Metro Bank con la intención de abrir una cuenta, en solo 15 minutos sales con su chequera (que es siempre gratis), tarjeta de débito, tarjeta de crédito y credenciales para banca en línea.
  • El presupuesto publicitario es muy bajo. El servicio es tan diferenciador del resto, que los clientes son sus mejores patrocinadores.

Toda estrategia, que coloca al cliente en el centro de la operación, les ha generado frutos inimaginables para cualquier banco consolidado en Europa o Estados Unidos, entre ellos:

  • Los depósitos crecieron 47%, lo que representa $16.24 billones.
  • El crecimiento neto de depósitos por mes por tienda es de $8.6 millones o $103 millones por tienda (la sucursal bancaria típica en Estados Unidos crece entre $1 a $2 millones por año por sucursal. Esto representa un crecimiento de 50-100 veces más rápido.
  • Préstamos del 64%.
  • Agregó 302.000 nuevas cuentas en el 2017.
  • El reconocimiento de la marca en Londres es del 89%.
  • Enseñó a sus 27.000 estudiantes los conceptos básicos de dinero.

Estos son los resultados de una empresa que se ha centrado en un servicio al cliente excepcional para construir su marca. Prácticamente ningún banco o empresa en el mundo comprende lo que Metro Bank está haciendo.