¿Por qué hay tantos empleados desconectados?

¿Por qué hay tantos empleados desconectados?

Un estudio realizado por Dale Carnegie Training colocó el número de empleados “completamente comprometidos” en 29%, y los empleados “desconectados” en 26%, lo que significa que casi tres cuartas partes de los empleados no están totalmente comprometidos (o productivos que es lo mismo). El factor número uno que según el citado estudio influyó en el compromiso y la desconexión fue la “relación con el supervisor inmediato”.

Aunque esto no sorprende a los que están en el área de la gerencia (todos intuitivamente sabemos que nuestros sentimientos hacia nuestro jefe tienen un gran impacto en nuestra satisfacción laboral), mi interés aquí no es ahondar en este estudio, sino investigar un poco sobre por qué las relaciones gerente-empleado son tan crónicamente problemáticas. Y su costo es enorme: la Oficina de Asuntos Nacionales estima que las empresas de EE.UU pierden $ 11 mil millones anuales debido a la rotación de empleados.

¿Por qué estos costosos problemas son tan persistentes? Mi premisa en este post es que las cualidades que las compañías tradicionalmente buscan cuando seleccionan y desarrollan gerentes y ejecutivos a menudo no conducen a construir relaciones positivas, productivas y comprometidas con los empleados.  Para ilustrar esto, consideremos algunos ejemplos de mi propia experiencia.

Como gerente relativamente nuevo (en la época del Pleistoceno), la gerencia superior me dijo en numerosas ocasiones: “No pareces un gerente. Simplemente no pareces material ejecutivo “.  Cuando le preguntaba por qué, la respuesta siempre era algo así como: “No sé … pareces demasiado callado, demasiado suave, no suficientemente autoritario”.  A lo que generalmente respondía: “No juzgues mi personalidad, juzga los resultados”. Por ejemplo: ¿A la gente le gusta trabajar para mí? ¿Puedo realizar grandes proyectos con éxito? “.

Con el tiempo, la mayor parte de los gerentes a quienes reportaba comenzaron a aceptar mi estilo. Pero mi punto en este artículo no es sobre mí: igual que la mayoría de los directivos, tenía mis puntos fuertes y débiles, mis días buenos y malos. Más bien, se trata de lo que observé al trabajar con y para cientos de otros gerentes y ejecutivos a través de una larga carrera. En pocas palabras, las cualidades comúnmente asociadas con la gestión y el liderazgo – ser autoritario, decisivo, enérgico, quizás un tanto controlador, si no es moderado por un alto grado de conciencia sobre cómo uno actúa y es percibido por los demás, también son cualidades que tienen el potencial para alienar fácilmente a aquellos en el extremo receptor. La mayoría de las personas se irrita bajo demasiada autoridad, demasiada contundencia, demasiado control.

Entonces, ¿qué cualidades son más útiles para fomentar empleados comprometidos y productivos mediante la construcción de relaciones positivas entre el gerente y los empleados? Casi sin excepción, los gerentes y ejecutivos más eficaces que conocí (además, por supuesto, de poseer competencia técnica) tenían estas cinco características, que a falta de un término mejor, llamaremos más blandas:

1.    Eran buenos oyentes, menos centrados en imponer su propia voluntad que en escuchar lo que otros tenían que decir.

2.    Fueron perceptivos: pudieron entender los problemas, a veces sutiles, con los que lidiaban sus informes directos así como también identificar qué los motivaba y qué no.

3.    Eran comunicadores abiertos: accesibles, francos, disponibles cuando era necesario.

4.    Eran de comportamiento tranquilo, no propensos a la excitabilidad, capaces de mantenerse calmados bajo estrés. (Nada erosiona la lealtad más rápidamente que la humillación que puede impartir un temperamento explosivo).

5.    Estaban genuinamente preocupados por el bienestar de sus reportes directos: hombres y mujeres íntegros que se preocupaban por sus empleados y en cuya palabra se podía confiar.

Déjenme aclarar: no promulgo el ser “una persona bondadosa y agradable”. Eso es imposible si debes hacer tu trabajo. No puedes evitar el conflicto. Tienes que estar dispuesto a tomar decisiones difíciles. Como dijo una vez el Presidente Mao, “La revolución no es una fiesta”. Tampoco lo es la gerencia: es un negocio difícil, a menudo doloroso. Y, sin duda, más allá de las relaciones personales otros factores de nivel macro también contribuyen a la desvinculación de los empleados: despidos, reorganizaciones y recortes de beneficios por nombrar algunos. Existen gran cantidad de inseguridades asociadas con trabajar para compañías que están bajo presión financiera constante en una economía frágil.  Pero como el estudio de Dale Carnegie reafirmó una vez más, “la relación con el supervisor inmediato” sigue siendo el factor número uno, el determinante.

Cuando a las empresas les preocupa las pérdidas de personal, la productividad y los niveles crónicamente altos de desvinculación de los empleados, deben considerar detenidamente cómo seleccionan y capacitan a sus gerentes.  Deben mirar cuidadosamente el tipo de personas que están colocando en estos roles críticos, y cómo éstos se relacionan con los demás.

Las relaciones son el tejido de la vida empresarial cotidiana, su calidad es el hilo del que está hecha la tela.

Liderazgo humilde: el poder de las relaciones y de los equipos

Liderazgo humilde: el poder de las relaciones y de los equipos

El liderazgo humilde pone en tela de juicio el heroico mito de que los líderes más grandes alcanzan la cima por su propia brillantez individual. Por el contrario, el liderazgo humilde propone que el liderazgo se produce en toda la organización, en todos los niveles y en todos los roles y alcanza su apogeo del éxito cuando los grupos toman mejores decisiones y logran mejores resultados.

El liderazgo humilde establece que como líder voy a trabajar aceptando el hecho de que no tengo todas las respuestas y que haré un mejor trabajo pidiendo ayuda y ayudando a otros en el grupo a tomar las mejores decisiones. El liderazgo humilde asume que ninguna persona por si sola sabe más o es capaz de tomar mejores decisiones que un grupo o equipo en el trabajo.

Por lo tanto, la esencia del liderazgo humilde es construir relaciones con las personas que te rodean para mejorar y maximizar el flujo de información (apertura) y el trabajo cooperativo (confianza). Con estas relaciones donde reina la empatía , cualquiera puede llegar al trabajo con humildad, sin pretender tener todas las respuestas y confiado en que con indagación y curiosidad, se obtendrán mejores respuestas y resultados.

El liderazgo humilde se centra en la cooperación, la sinergia y los resultados. ¿Cómo transformarse en un líder humilde? Reconociendo que en lugar de mostrar debilidad ,  ser un líder humilde requiere  apertura y valentía. Aceptar que no tenemos siempre todas las respuestas –declaración de ignorancia- , y admitir nuestros errores son 2 poderosas manifestaciones del liderazgo humilde y simbolizan una valentía feroz. Mostrar vulnerabilidad nos torna humanos e invita a otros a hacer lo mismo. Esto es clave para establecer relaciones donde reine la apertura y la confianza y se logre la sinergia para alcanzar resultados extraordinarios.  Un desafío del liderazgo humilde en la actualidad es que en este mundo siempre “hiperconectado”  se comienzan  a perder conexiones personales, presentes, empáticas y en tiempo real con las personas con las que trabajamos. Si bien nuestras tecnologías pueden permitirnos trabajar de forma remota, nuestra motivación para conectar y compartir en persona no muestra signos de disminuir.

Por eso para reforzar una cultura de humildad, según E. Shein,  puede ser útil incluir el concepto de “relaciones personales” y “humanización” en el propio sistema de recompensas. Es necesario que un líder le pregunte regularmente a sus informes directos, “¿Y tú qué estás haciendo para crear relaciones empáticas en tu equipo?”

Este énfasis puede ser aún más poderoso si está explícitamente integrado en el plan de compensación para cada uno de estos informes directos y sus equipos.

10 Preguntas que debe hacer a los clientes cada año

10 Preguntas que debe hacer a los clientes cada año

10 Preguntas que debe hacer a los clientes cada año

Por Andrew Sobel

 

Hace poco, un cliente me contó cómo fue que esquivó la muerte dos veces. La historia de la primera vez es particularmente espeluznante. Él tenía pasajes para el vuelo 103 de Pan Am, pero no logró subirse al avión. Esta historia, sin embargo, la dejaré para otra ocasión.

La segunda historia tiene que ver con una protuberancia en su brazo que lucía inofensiva. Parecía un lunar, así que la ignoró. Él se encontraba tan ocupado administrando su exitosa compañía global, que no había ido al doctor en varios años. Se sentía bien, y desde afuera parecía estar gozando de óptima salud.

Su doctor miró el lunar en su brazo y le dijo que viera inmediatamente a su dermatólogo, ese mismo día. Resultó ser un melanoma a punto de invadir su cuerpo, de hacer metástasis. Estaba por matarlo (según los doctores, los melanomas son altamente letales).

El punto de la historia es el siguiente: su relación con su cliente puede parecer saludable. Incluso radiante. Pero puede haber algo pequeño molestando a su cliente. Puede ser una preocupación benigna, por ahora. Pero con el tiempo esa preocupación puede crecer y juntarse con otras. La insatisfacción de su cliente puede crecer y ser más grande que la suma de sus preocupaciones individuales. En otras palabras, sin una comunicación regular ni una evaluación anual minuciosa de su relación, usted se arriesga a perder clientes no estar al tanto de lo que realmente piensan.

Quizás usted piensa que se trata de una pequeña e inofensiva mancha, pero podría crecer hasta convertirse en un problema fatal. Para cuando usted reaccione, la relación con su cliente podría estar demasiado dañada como para recuperarse.

Aquí hay 10 preguntas que usted debería preguntarle a sus clientes cada año.

 

  1. ¿Podría compartir conmigo su evaluación general de nuestra relación?

Esta es una pregunta general que ayuda a iniciar la conversación de una forma amistosa.

  1. De las cosas que hemos hecho recientemente, ¿qué considera valioso o útil?

Solemos pensar que sabemos qué es lo que tiene “valor agregado” para nuestros clientes. Sin embargo, con frecuencia ellos ven valor en cosas que nosotros consideramos menores o insignificantes. Usted tiene que averiguar eso, ¡así que pregunte!

  1. Si usted pudiera cambiar o mejorar una cosa de nuestra relación, ¿cuál sería?

Si un cliente no es muy comunicativo, esto podría estimular una respuesta.

  1. ¿Hay alguna persona en su organización con la cual debiéramos invertir más tiempo y construir una mejor relación?

Esta pregunta es especialmente importante si los clientes con los que usted trabaja tienen negocios a gran escala que requieren el desarrollo de múltiples relaciones.

  1. ¿Podría compartir sugerencias para mejorar la cantidad, precisión o formato de nuestros mensajes con usted y su organización?

Idealmente, usted debiera co-crear, es decir, definir colaborativamente, la forma de administrar la relación que más le acomode a su cliente.

Ahora quizás usted quiera orientarse a las preguntas que “definen prioridades”, para así comprender mejor a sus clientes y los problemas y desafíos próximos. Nota: estas son preguntas son para clientes existentes, no potenciales. Las preguntas que definen prioridades para un cliente potencial son un poco diferentes. Estas presuponen cierta familiaridad personal.

  1. ¿Qué problemas de los que se le aproximan debiéramos conocer para tenerlos en cuenta y pensarlos por usted?
  1. ¿Cuáles son sus planes para…? ¿Cómo planean lidiar con…? (diseñe estas preguntas según el negocio y los mercados de su cliente).

Recuerde, usted no tiene que hacer preguntas abiertas sobre los “problemas” de su cliente. Tiene que demostrar sistemáticamente que usted entiende el entorno comercial de su cliente y las tendencias clave que lo están afectando.

  1. ¿Cuáles son sus dos o tres objetivos más importantes para el próximo año? (o, aún mejor: ¿De qué manera la directiva de su empresa lo evaluará a usted al final del año en curso? ¿Qué métricas se utilizarán?.
  2. Cuando piensa en el futuro de su empresa, y sus distintas estrategias e iniciativas, ¿qué es lo que más le interesa? ¿Lo que más le preocupa?”

Me gusta esta pregunta porque es eficaz y creativa. Le ayudará a comprender mejor qué es lo que realmente le apasiona a su cliente en relación a los negocios.

  1. ¿Hay algo que podamos cambiar o mejorar para que podamos hacer negocios de una forma más fácil?

“La comodidad en los negocios es un concepto importante y menospreciado. Usted podría cerrar la conversación con este concepto. Yo hasta le he dicho a ejecutivos importantes, “¿Hay algo más que pueda hacer como facilitar su vida?

Hay otras pocas preguntas que tal vez usted también quisiera preguntar, dependiendo de las circunstancias. Por ejemplo, si esta es una relación ya establecida y tiene un encargado y equipo de relaciones asignados, usted debe averiguar qué piensa de ellos su cliente. 

  • ¿Podría darme una evaluación de nuestro equipo? ¿Qué cosas en particular han hecho bien? ¿Hay áreas que puedan mejorarse que debería conocer?
  • ¿Podría darme una evaluación del encargado de relaciones o el ejecutivo de cuenta? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?

Y también:

  • ¿Siempre sabe a quién acudir cuando usted necesita algo de nuestra organización?

¿Y si el problema en la relación con su cliente es el socio de relación o el ejecutivo de cuenta? Esto no ocurre todos los días, pero he visto este tipo de problemas unas cuantas veces. Un miembro del equipo que sea incompatible o ineficiente es una cosa, pero el encargado de relación equivocado es otra muy distinta.

¿Saben los clientes como moverse dentro de su organización? ¿Saben a quién acudir exactamente? La última pregunta le ayudará a descubrirlo, y la información que adquiera puede ser clave.

Finalmente: una vez al año, probablemente en una conversación distinta, usted debiera pedir que lo refieran. “Mi negocio crece de boca en boca, ¿se le ocurre algún conocido que le pueda servir lo que hago?” De ser posible, intenté pedir que lo refieran a una persona específica. Por ejemplo, “Me gustaría construir una relación con Bill Smith, que es parte del directivo de XYZ junto a usted… ¿estaría usted dispuesto a ponernos en contacto?”

**********

Sobre el autor

Andrew Sobel es la autoridad líder en las estrategias y habilidades requeridas para obtener clientes de por vida. Él es el más autor más publicado en el mundo en este tema, y ha escrito ocho aclamados libros superventas sobre relaciones con clientes, incluyendo los textos Clientes de por vida y Preguntas eficaces. Más de 100 compañías líderes, tales como PwC, Citibank, UBS, Booz Allen Hamilton, Cognizant, Deloitte y muchas otras han usado programas de Clientes de por vida para desarrollar sus habilidades de consejero confiable y aumentar sus ingresos de clientes.

El éxito te está mirando en la cara

El éxito te está mirando en la cara

Incluso las empresas más exitosas están en constante competencia por los negocios. Lo que las distingue a menudo se reduce a un factor: un excelente servicio al cliente.

He pasado 44 años enfocados en el servicio al cliente. He escrito cientos de artículos, así como 7 libros sobre el tema. También me han entrevistado en televisión y radio, además de presentarme a miles de clientes en seminarios en todo el mundo. No importa en qué negocio se encuentre, aquí hay algunos consejos que le recomiendo que considere.

La mayoría de las empresas en el mundo creen que ofrecen un servicio increíble. Son adictos a la publicidad y al marketing utilizando medios caros. El mayor problema que veo es que no tienen ni idea de cuán inconsistentes y débiles son realmente sus servicios. La mayoría de las empresas creen que no necesitan ayuda, pero la rotación de empleados es alta. La solución es mirarles a la cara … es su renuencia a invertir en su gente para desarrollar una fuerza laboral orientada al cliente.

Primero, tiene que entender que está en el negocio de servicios. “La mayoría de las compañías piensan que están en la fabricación y en la venta al por menor; las aerolíneas no saben que están en el negocio de servicios. Southwest Airlines tiene éxito porque entiende que es una compañía de servicio al cliente, no es simplemente una aerolínea. El servicio al cliente es una parte fundamental de su negocio, y debe afinarlo tanto como pueda.

En segundo lugar, debe observar todas las políticas, procedimientos y sistemas que tiene: “eso puede hacer miserable la vida para los clientes”. Podrías tener las personas más agradables del mundo, pero tamién podrías tener horas inadecuadas, reglas sin sentido y procedimientos contraproducentes, que solo molestan a tus clientes. Cuando haces que sea tan difícil para los clientes que te sean leales, ellos encuentran a alguien más que es más complaciente. Sus clientes pueden hacer bastantes cosas mucho mejor que usted, y si su empresa no acepta este hecho al ver el servicio al cliente como una sucursal de su departamento de marketing con un ROI tremendo, lo que está haciendo usted a si mismo y a sus clientes es un mal servicio.

Tercero, tiene que tener poder y velocidad. Cada persona tiene que ser capaz de tomar decisiones rápidas en el lugar, y es mejor estar a favor de los clientes. El empoderamiento de los empleados puede ser la herramienta más subutilizada en todo el servicio al cliente. Los empleados intelectualmente saben qué hacer, pero deben ser autorizados y autorizados por la alta gerencia para tomar medidas. Nadie debería tener que ir más alto para obtener permiso para ayudar a un cliente.

Cuarto, tiene que tener más cuidado con quién contratas. Los líderes de servicio contratan a una de cada 50 personas entrevistadas, a veces a una de cada 100, pero son muy, muy cuidadosas. Busca la crema, los jugadores A, en lugar de traer jugadores B y C. Identifique a varias personas en su organización que desearía poder clonar. Escriba sus características y rasgos y cree su propio punto de referencia de la persona adecuada para cada posición.

Quinto, educar y capacitar a todo el personal en el arte del servicio al cliente con algo nuevo y nuevo cada cuatro o seis meses. Digamos que quiere crear la cultura de servicio. No importa si tiene cien o mil empleados, es mejor que tenga algo nuevo y fresco, de modo que esté constantemente frente a ellos, así que cuando se despiertan todos los días y van a trabajar, dicen: “Fantástico, ¿me estoy enfocando en el cuidado de los clientes? ”Cuando la administración está comprometida con el servicio al cliente por medio de palabras y acciones diarias, el resultado es una infraestructura que facilita la comunicación libre internamente y que produce cultura organizacional.

Finalmente, mida los resultados financieramente para que sepa el impacto que está teniendo en los ingresos, ventas, ganancias y participación de mercado. Todo lo que haga debe estar basado en el concepto de crear una experiencia increíble hacia el cliente. Quizás la forma más sencilla de crear una cultura de servicio es una variación de la regla de oro: trate a sus clientes como desea que lo traten. Haga que sus clientes estén entusiasmados de que pertenecer a tu negocio. HÁGALOS agradecidos de que tengan la oportunidad de comprar sus servicios o productos. Hazles sentir que son tus clientes más importantes. Haga que su servicio sea tan sobresaliente que no piensen en hacer negocios con nadie más. Y luego … ¡encuentra la manera de hacer que tu servicio sea aún mejor!

“El éxito te está mirando en la cara”

por John Tschohl

Type Factor: Uso de la diversidad para obtener resultados sorprendentes

Type Factor: Uso de la diversidad para obtener resultados sorprendentes

La metodología The Type Factor, powered by MBTI®, se centra en evidenciar las distintas facetas del comportamiento humano e identificar preferencias y fortalezas individuales, como base para establecer un plan de desarrollo personal para crecer en la dirección correcta y alcanzar el máximo potencial.

Quienes desarrollan esta metodología entienden cómo piensan y operan sus semejantes, paso previo a descubrir que, aún cuando cada individuo es diferente, todos podemos ser capaces y efectivos.

Además se encuentran con información extremadamente útil acerca de ellos mismos, un proceso de autoconocimiento fundamental para mejorar destrezas gerenciales, optimizar el desempeño y convertirse en mejor líder; lo que les lleva a conseguir mejores resultados y tener la capacidad de entender y apreciar a los demás, desde nuestras diferencias.

El primer paso es ayudar al individuo a descubrir su propia tipología o personalidad según el Myers Briggs Type Indicator, MBTI. Una vez que el individuo valida su tipología, puede comenzar a utilizar esta información para trabajar mejor con otros. Por esta razón, The Type Factor es especialmente útil para gerentes y directivos quienes deben realizar su trabajo a través de otras personas.

La aplicación de The Type Factor ayuda a la integración de equipos de trabajo, desarrollo gerencial y liderazgo, coaching ejecutivo, procesos de cambio, desarrollo organizacional y cultura corporativa, ya que ayuda a identificar los estilos individuales de trabajo y para ayudar a predecir y mejorar cómo las personas trabajan juntas.

Para mayor información, te invitamos a visitar nuestra página: thetypefactor.intelectum.net

Conoce los beneficios de GTD de la mano de David Allen

Conoce los beneficios de GTD de la mano de David Allen

En reciente entrevista ofrecida a Intelectum, David Allen, creador de Getting Things Done (GTD), presentó los aspectos más relevantes sobre la implementación de esta metodología y cómo te ayudará a transformar tu vida.

1. El rápido ritmo de cambio y el gran número de asuntos en las listas de tareas para el trabajo y el hogar es un sello de la vida moderna. Muchas personas piensan que si sólo tuvieran más tiempo podrían hacer frente mejor a estas situaciones. ¿Puede explicar la diferencia entre tiempo y espacio libre y por qué es importante para la productividad y el bienestar?
No toma tiempo tener una buena idea, ser innovador y creativo, ser amoroso, o simplemente estar presente con lo que estás haciendo. No requieren tiempo – requieren espacio en su psique. Si usted está preocupado, distraído, llevando el trabajo a casa o de la casa al trabajo en su mente, no va a ser tan productivo como podría ser, no importa lo que está tratando de hacer, en su casa y en su trabajo.

2. ¿Qué beneficio reciben las personas que incorporan la Metodología de Productividad GTD en su vida?
Las prácticas de GTD producen más claridad, más control y la capacidad de prestar mayor atención a lo que es más significativo para usted, ya sea que esté escribiendo un plan de negocios, negociando un contrato, cocinando espaguetis o acariciando a sus hijos en la cama por la noche. Estás más presente y con la mayor eficiencia que se crea, tendrás más tiempo y espacio para hacer las cosas que realmente quieres hacer (pero aún no ha podido “llegar a”).

3. ¿Cómo puede la aplicación de los principios de GTD proporcionar un complemento al desarrollo personal o espiritual y una práctica de meditación?
GTD no reemplaza prácticas espirituales o meditativas. Pero las hace mucho más fáciles de implementar y optimiza su capacidad para elevar su conciencia a cosas más sutiles. Cuanto más se libere tu atención de la necesidad de acordarte y recordar las cosas mundanas de tu vida y tu trabajo, más espacio tendrás para permitir que tu conciencia tenga experiencias más significativas.

4. ¿Tienes un solo consejo para las personas que sienten el peso del agobio en sus vidas y quieren empezar a adquirir control?
Tu mente es para tener ideas, no para almacenarlas.

5. ¿Dónde pueden ir las personas a comprender lo que es y no es GTD y explorar la aplicación de los principios en su vida?
Los invito a visitar frecuentemente las páginas gtd.intelectum.net/ y gettingthingsdone.com/ donde encontrarán información actualizada sobre GTD.